PVcomBank ra đời trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Tây (WesternBank). Ngân hàng có tổng tài sản gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng.

Lợi thế của PVcomBank là sự hậu thuẫn của các cổ đông lớn, những tổ chức có tầm ảnh hưởng sâu rộng cả trong và ngoài nước. Cụ thể, cổ đông lớn trong nước của PVcomBank là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN, chiếm 52%) và cổ đông chiến lược nước ngoài là Morgan Stanley (6,7%).

PVcomBank được hợp nhất từ 2 đơn vị mà mô hình tổ chức và thực trạng hoạt động có sự khác biệt tương đối lớn. Do vậy, bên cạnh những lợi thế (là lý do quan trọng để 2 đơn vị tiến hành hợp nhất) thì ngay từ ngày đầu, Hội đồng quản trị, Ban điều hành PVcomBank đã nhìn nhận một cách thực tế rằng, có những khó khăn nội tại cần khắc phục về hệ thống, về nền tảng khách hàng và có những khoảng “vênh” giữa 2 định chế tài chính sau sáp nhập…

Ngoài ra, ngân hàng còn phải đối mặt với những khó khăn chung của cả hệ thống tài chính – ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Vì vậy, PVcomBank đã nhanh chóng xác định được tính cấp thiết phải tự đổi mới để nâng cao năng lực hoạt động, cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Đây chính là động lực rất lớn để Ban lãnh đạo Ngân hàng quyết tâm thay đổi và đã sớm bắt tay xây dựng dự án chiến lược PVcomBank.

Mục tiêu của dự án chiến lược PVcomBank là xây dựng một chiến lược rõ ràng cho Ngân hàng, đưa ra được lộ trình thực hiện, các nội dung công việc cần làm và chỉ rõ phương thức và nguồn lực để triển khai thực hiện.

Theo mục tiêu được PVcomBank để ra, định hướng đến năm 2020, PVcomBank sẽ bước vào nhóm 7 ngân hàng đứng đầu về quy mô tổng tài sản.

Quá trình chuyển đổi của PVcomBank được thực hiện theo 3 giai đoạn chính. Trong đó, giai đoạn I được thực hiện ngay trong năm đầu tiên, với việc xây dựng các năng lực cốt lõi nhằm phục vụ đối tượng khách hàng lớn nhất của PVcomBank là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

Theo đó, trong năm qua, sau khi cùng tư vấn chiến lược BCG (một tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới), xác định chiến lược của Ngân hàng vào tháng 5/2014, PVcomBank đã nỗ lực xây dựng năng lực quản trị rủi ro, xây dựng các gói sản phẩm cho nhân viên của Tập đoàn (bao gồm sản phẩm trả lương, thẻ đa năng, vay thấu chi, vay tiêu dùng…), điều chỉnh tối ưu hóa mạng lưới chi nhánh, lựa chọn xong đối tác để triển khai thay thế hệ thống core banking.

Sau khi củng cố các nền tảng cơ bản, PVcomBank sẽ bước vào giai đoạn II, với những mục tiêu xa hơn: Mở rộng năng lực để phục vụ thị trường rộng hơn. Các công việc cụ thể nhằm hiện thực hóa mục tiêu giai đoạn II là tiếp tục đa dạng hóa sàn phẩm, cải thiện chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh tài trợ thương mại để phục vụ nhóm khách hàng, doanh nghiệp ngoài Tập đoàn Dầu khí, tập trung mở rộng mạng lưới tới các khu vực địa lý ưu tiên, triển khai mô hình đối tác để mở rộng các phân khúc thị trường, nâng cao năng lực quản trị rủi ro để hỗ trợ việc kinh doanh các sản phẩm nguồn vốn phức tạp hơn.

Mặc dù những công việc và thử thách trong giai đoạn II rất bộn bề và vô cùng khó khăn, nhưng PVcomBank xác định sẽ hoàn thành giai đoạn này trong vòng 1 năm và từ năm thứ 3, Ngân hàng sẽ bước sang giai đoạn phát triển thứ III, tăng trưởng bền vững.

Trong giai đoạn III, 3 trụ cột chính sẽ được củng cố để tạo nền tảng cho một chặng đường phát triển mới, vững vàng và ổn định. Thứ nhất, các hoạt động của Ngân hàng nhằm xây dựng các đơn vị kinh doanh mới. Thứ hai, xây dựng các phương pháp phân tích tiên tiến để hỗ trợ phát triển sản phẩm – phân khúc thị trường và quản trị rủi ro. Thứ ba, tự động háo các quy trình kinh doanh cốt lõi để đạt được quy trình vận hành tự động.

Để vượt qua chặng đường còn nhiều thách thức phía trước, tiến tới mục tiêu chiến lược, Ngân hàng đã xác lập các tiêu chí cụ thể, xuyên suốt và rõ ràng đối với các mảng kinh doanh, hệ thống và hỗ trợ. Thể hiện trong việc (i) lựa chọn phân khúc khách hàng/thị trường, xác định rõ nhu cầu thị hiếu của nhóm khách hàng mục tiêu để xây dựng chính sách, sản phẩm, kênh phân phối phù hợp; (ii) xác định mục tiêu xây dựng hệ thống quản trị rủi ro từ cơ bản tới nâng cao đáp ứng yêu cầu quản lý rủi ro toàn ngân hàng, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn Basel II trước năm 2020; (iii) nâng tầm vai trò của hệ thống công nghệ thông tin để đáp ứng được nhu cầu phát triển của hoạt động kinh doanh cũng như nhu cầu quản trị hệ thống theo hướng hiệu quả và an toàn.

Nói về một số kết quả cụ thể trong việc thực hiện giai đoạn đầu của dự án chiến lược PVcomBank, ông Võ Trọng Thủy – thành viên Hội đồng quản trị, kiêm Giám đốc Văn phòng quản lý chuyển đổi (CMO) cho biết, để nâng cao năng lực hoạt động trong giai đoạn đầu, Hội đồng quản trị PVcomBank đã quyết định chon 41 sáng kiến ưu tiên để triển khai ngay. Các sáng kiến này trải đều ở các lĩnh vực: Bán lẻ, bán buôn, kênh phân phối, nguồn vốn, quản trị rủi ro, dịch vụ chung (các bộ phận hỗ trợ kinh doanh).

Theo ông Thủy, trong thời gian qua, mặc dù phải đảm đương nhiệm vụ phát triển kinh doanh và rất nhiều công việc sau hợp nhất, song các khối vẫn nỗ lực triển khai các sáng kiến chiến lược và đến thời điểm này đã có 9 trên tổng số 41 sáng kiến hoàn thành và đem lại kết quả cụ thể.

Đặc biệt, sự quan tâm chỉ đạo và theo dõi sát sao của Hội đồng quản trị, Ủy ban Chiến lược là một nhân tố quan trọng giúp quá trình triển khai chiến lược đi đúng hướng và đạt được kết quả ban đầu khá quan. “Cho đến thời điểm này, các sáng kiến chiến lược đang được triển khai đúng tiến độ, mang lại một số kết quả ban đầu và có tác động tích cực đến hoạt động của Ngân hàng”, ông Thủy cho biết.

Chẳng hạn, sáng kiến “Hạn mức và cơ chế phê duyệt ngoại hối” đã đem lại sự linh hoạt cao cho hoạt động kinh doanh, trong khi vẫn đảm bảo được yếu tố quản trị rủi ro; hay sáng kiến “Chương trình khách hàng ưu tiên” đã giúp các đơn vị tiếp cận nhanh hơn và hiệu quả hơn đến một lượng lớn khách hàng cá nhân…

Trong thời gian tới, CMO sẽ tiếp tục thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình trong hoạt động quản lý chuyển đổi, đặc biệt là sát sao hơn trong quá trình nhận diện các khó khăn, rủi ro (kể cả tiềm ẩn) để đưa ra các giải pháp xử lý kịp thời. Không chỉ giám sát tiến độ triển khai, CMO còn thông qua hai mảng hoạt động thúc đẩy và hỗ trợ là Quản lý chuyển đổi với tương tác hai chiều Hội sở - Chi nhánh và Truyền thông chiến lược để đảm bảo việc triển khai chiến lược được diễn ra một cách thuận lợi ởi mọi cấp độ và vị trí công việc.

Việc truyền thông chiến lược đã bước đầu giúp cán bộ, nhân viên toàn ngân hàng nắm được những thông tin cập nhật của hoạt động triển khai chiến lược và đang dần giúp chiến lược được thẩm thấu vào trong mỗi cá nhân, trong mỗi hoạt động thực tế của các cán bộ.

Một năm đã đi qua. Tuy đó mới là một khoảng thời gian rất ngắn cho cả một chặng đường dài, nhưng Hội đồng quản trị, Ban điều hành, toàn bộ cán bộ, công nhân viên PVcomBank đã tự tin bước qua giai đoạn “khởi đầu nan” đầy khó khăn.

Hiện tại, PVcomBank dần “phủ sóng” để đưa những giá trị dịch vụ ngân hàng riêng biệt, mang đậm bản sắc PVcomBank đến các khách hàng trên cả nước với mạng lưới 109 điểm giao dịch tại các tỉnh, thành phố trọng điểm. Nguồn nhân lực của PVcomBank đang được cải thiện rõ rệt về chất lượng trên cơ sở bề dày kinh nghiệm trong cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho các doanh nghiệp trong ngành dầu khí, năng lượng, hạ tầng. Các sản phẩm của PVcomBank cung cấp cũng ngày càng đa dạng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng tổ chức và cá nhân.

Với khẩu hiệu hành động “Ngân hàng không khoảng cách”, PVcomBank tiếp tục kiên trì với những định hướng trong dự án chiến lược PVcomBank, hướng tới việc xây dựng hình ảnh một ngân hàng gần gũi, thân thiện, tận tụy, vì sự thành công của khách hàng.

PVcomBank phấn đấu trở thành ngân hàng chuẩn mực trong cung cấp dịch vụ, với phong cách thân thiện, lấy lợi ích của khách hàng – đối tác làm mục tiêu hành động, xây dựng thương hiệu PVcomBank luôn gắn với phương châm hành động xuyên suốt: Ngân hàng không khoảng cách!

Hải Bằng

(Theo Đầu Tư)