Xây dựng mô hình “Nhà máy thông minh” Nhà máy Đạm Cà Mau:
Kỳ 2: Khi nghị quyết được đo bằng hiệu quả sản xuất
Khi nền tảng dữ liệu được xây dựng và các hệ thống từng bước kết nối, yêu cầu đặt ra là phải đánh giá được những thay đổi trong hoạt động sản xuất, bảo dưỡng và điều hành. Đây cũng là cơ sở để công tác Đảng gắn định hướng với nhiệm vụ cụ thể, theo dõi quá trình thực hiện và kiểm chứng kết quả.
Đảng viên đi đầu trong đổi mới
Tại PVCFC, phát triển năng lực đội ngũ được triển khai song song với đầu tư công nghệ. Theo số liệu của doanh nghiệp, năm 2025, PVCFC thực hiện 2.991 lượt đào tạo, với tổng cộng 35.862 giờ, bình quân 30 giờ/người/năm. Nội dung đào tạo gồm kỹ năng quản trị và ứng dụng công nghệ mới như AI, GPT.
Ông Văn Tiến Thanh, Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT PVCFC nhấn mạnh: “Đảng viên phải là lực lượng đi đầu trong đổi mới, và chuyển đổi số là một trong những lĩnh vực thể hiện rất rõ tinh thần tiên phong đó. Nhưng đi đầu không có nghĩa là đảng viên phải trở thành chuyên gia công nghệ. Đi đầu trước hết là không ngại thay đổi, chủ động học hỏi, dám thử nghiệm cái mới, dám chịu trách nhiệm và lan tỏa tinh thần đổi mới đến đồng nghiệp. Đảng ủy PVCFC xác định, nếu chỉ đầu tư công nghệ mà không thay đổi con người thì chuyển đổi số khó có thể thành công. Vì vậy, công tác tuyên truyền, sinh hoạt chuyên đề, đào tạo và xây dựng văn hóa đổi mới được thực hiện song song với đầu tư hệ thống”.
Yêu cầu đổi mới không chỉ nằm ở khả năng sử dụng công nghệ, mà còn ở cách người lao động thực hiện công việc hằng ngày. Ông Thanh cho biết: “Chúng tôi không muốn tạo ra tâm lý rằng "công nghệ sẽ thay thế con người". Quan điểm của PVCFC là công nghệ phải giúp con người làm việc tốt hơn, an toàn hơn và có giá trị cao hơn. Người vận hành sẽ giảm bớt những công việc theo dõi, ghi chép thủ công để dành nhiều thời gian hơn cho phân tích và cải tiến. Người bảo dưỡng chuyển dần từ xử lý sự cố khi thiết bị hư hỏng sang chủ động dự báo và phòng ngừa. Người quản lý chuyển từ tiếp nhận báo cáo sang theo dõi dữ liệu theo thời gian thực. Đó chính là thay đổi về chất trong quản trị nguồn nhân lực”.
Đo hiệu quả bằng kết quả sản xuất
Với Nhà máy Đạm Cà Mau, hiệu quả chuyển đổi số cần được kiểm chứng qua những thay đổi thực tế trong vận hành, bảo dưỡng, sử dụng năng lượng và chất lượng điều hành.
Ông Văn Tiến Thanh cho rằng, việc xác định đúng thước đo hiệu quả có ý nghĩa quyết định đối với quá trình xây dựng nhà máy thông minh. “Tôi cho rằng đây là vấn đề rất quan trọng, bởi một hệ thống được tích hợp nhiều công nghệ chưa chắc đã tạo ra nhiều giá trị. Đối với PVCFC, một giải pháp chuyển đổi số phải được đánh giá bằng kết quả cuối cùng: an toàn hơn, ổn định hơn, năng suất cao hơn, chi phí thấp hơn, thiết bị tin cậy hơn và quyết định quản trị nhanh hơn, chính xác hơn.
Các nhóm chỉ tiêu trọng tâm gồm: thời gian dừng máy, độ tin cậy thiết bị, hiệu suất vận hành, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu, năng suất, chất lượng sản phẩm, chi phí bảo dưỡng, an toàn môi trường, thời gian xử lý thông tin và chất lượng quyết định quản trị”.
Từ các tiêu chí này, ông Thanh dẫn chứng: Năm 2025, Nhà máy Đạm Cà Mau đã rút ngắn thời gian bảo dưỡng tổng thể 5,1 ngày so với kế hoạch, công suất bình quân sau bảo dưỡng đạt 118%. Tiêu hao thực hiện cả năm đạt 21,766 GJ/tấn urê bao, tiết giảm 4,44% so với định mức năm 2022.
Ở quy mô toàn Tổng công ty, năm 2025, giá trị tiết kiệm, tiết giảm đạt 361,06 tỷ đồng, trong đó tiết kiệm nguyên, nhiên vật liệu và năng lượng đạt 293,64 tỷ đồng. Đây là kết quả của nỗ lực quản lý chi phí và triển khai các giải pháp tiết kiệm, tiết giảm trên toàn hệ thống. Đối với Dự án Nhà máy thông minh, điều quan trọng không chỉ là mức độ ứng dụng công nghệ, mà là khả năng chuyển hóa công nghệ và dữ liệu thành hiệu quả vận hành cụ thể: tối ưu tiêu hao năng lượng, nâng cao độ tin cậy thiết bị, giảm thời gian dừng máy, cải thiện năng suất và hỗ trợ ra quyết định nhanh chóng, chính xác hơn. Công nghệ chỉ thực sự phát huy giá trị khi tạo ra những chuyển biến có thể đo lường trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các số liệu trên phản ánh kết quả vận hành của nhà máy và hoạt động tiết kiệm, tiết giảm trong toàn Tổng công ty. Việc đánh giá tác động của từng giải pháp gắn với những thay đổi cụ thể trong quá trình sản xuất và quản trị.
Bên cạnh hiệu quả vận hành, tốc độ và chất lượng ra quyết định cũng là một thước đo quan trọng. Khi dữ liệu được tích hợp và báo cáo gần thời gian thực, lãnh đạo có thể nắm bắt tình hình nhanh hơn thay vì chờ nhiều cấp tổng hợp. Vì vậy, nếu một dự án triển khai rất nhiều phần mềm nhưng người quản lý vẫn phải lấy dữ liệu thủ công từ nhiều nguồn, người vận hành vẫn ghi chép bằng phương thức cũ và quyết định cuối cùng không tốt hơn thì đó chưa phải là chuyển đổi số thành công. Một dự án nhà máy thông minh chỉ thực sự có giá trị khi công nghệ chuyển thành năng suất, dữ liệu hỗ trợ ra quyết định và quyết định mang lại kết quả thực chất.
Từ các hệ thống số đến mô hình quản trị thống nhất
Từ phát triển các hệ thống công nghệ thông tin phục vụ từng nghiệp vụ, PVCFC đang chuyển sang hướng kết nối dữ liệu, hệ thống hóa thông tin và từng bước tái cấu trúc phương thức quản trị. Đây là thay đổi vượt ra ngoài phạm vi đầu tư công nghệ: doanh nghiệp cần điều chỉnh cách tổ chức thông tin, phối hợp giữa các bộ phận và sử dụng dữ liệu trong điều hành.
Giai đoạn đầu của chuyển đổi số thường là số hóa từng quy trình: ERP phục vụ quản trị nguồn lực, E-Office phục vụ điều hành, DMS phục vụ phân phối, CRM phục vụ khách hàng, EPMS phục vụ sản xuất, RFID phục vụ quản lý luồng hàng. Nhưng nếu các hệ thống đó không kết nối được với nhau thì doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng “nhiều hệ thống số nhưng dữ liệu vẫn chia cắt”.
PVCFC đang bước sang giai đoạn xây dựng hệ sinh thái dữ liệu thống nhất. Năm 2025, Data Warehouse đã được đưa vào vận hành. Năm 2026, PVCFC tiếp tục hoàn thiện nền tảng dữ liệu, chuyển từ Azure Synapse sang Microsoft Fabric, xây dựng báo cáo Near Real-time và thử nghiệm IoT, Digital Twin, Big Data, AI.
Đối với Nhà máy Đạm Cà Mau, mục tiêu không dừng ở việc có một phòng điều khiển hiện đại, mà là hình thành chuỗi từ cảm biến đến dữ liệu, từ dữ liệu đến phân tích, từ phân tích đến quyết định và từ quyết định đến hành động. Đây cũng là lý do PVCFC thay đổi cả mô hình tổ chức. Năm 2025, PVCFC đã tách Ban Kỹ thuật, An toàn và Công nghệ thông tin thành Ban Chuyển đổi số và Ban Kỹ thuật, qua đó chuyên môn hóa chức năng và thúc đẩy chuyển đổi số mạnh hơn.
Năng lực lãnh đạo của tổ chức Đảng trong giai đoạn này cần tiếp tục được nâng cao. Nếu giai đoạn đầu tập trung nâng cao nhận thức và tạo quyết tâm chính trị, thì giai đoạn tiếp theo đẩy mạnh đổi mới mô hình quản trị, xây dựng đội ngũ, kiểm soát rủi ro dữ liệu, an ninh mạng, đạo đức AI và bảo đảm chuyển đổi số gắn với hiệu quả thực chất. Đảng ủy không làm thay công việc chuyên môn của kỹ sư hay cán bộ công nghệ. Nhưng Đảng ủy bảo đảm rằng chuyển đổi số đi đúng hướng chiến lược, đúng mục tiêu, đúng trách nhiệm và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
Từ nền tảng dữ liệu thống nhất, PVCFC hướng đến bước phát triển tiếp theo: chuyển từ ứng dụng các giải pháp riêng lẻ sang tư duy quản trị dựa trên dữ liệu và giá trị tạo ra. Khi dữ liệu từ các hệ thống sản xuất, bảo dưỡng và quản trị được kết nối, doanh nghiệp có điều kiện xây dựng mô hình dữ liệu trên nền tảng khoa học dữ liệu (Data Science), phân tích diễn biến hoạt động, hỗ trợ ra quyết định và giám sát quá trình vận hành.
Xa hơn, việc khai thác dữ liệu và các công nghệ phân tích có thể hỗ trợ dự báo, tối ưu hóa hoạt động và tăng cường tự động hóa. Đây là hướng phát triển từng bước, đòi hỏi dữ liệu đủ tin cậy, hệ thống được kết nối và đội ngũ có năng lực sử dụng kết quả phân tích. Đích đến không chỉ là một nhà máy có nhiều công nghệ hơn, mà là mô hình quản trị có khả năng phản ứng nhanh, đưa ra quyết định hiệu quả hơn và tạo ra giá trị rõ ràng hơn.
Quá trình xây dựng nhà máy thông minh tại PVCFC đánh dấu sự chuyển dịch trong tư duy phát triển: từ đầu tư các hệ thống công nghệ thông tin phục vụ từng nghiệp vụ sang hệ thống hóa, kết nối dữ liệu và tái cấu trúc phương thức quản trị. Công nghệ không còn chỉ là công cụ hỗ trợ xử lý công việc, mà từng bước trở thành nền tảng để doanh nghiệp nhìn nhận toàn diện hơn hoạt động sản xuất, nhận diện vấn đề và nâng cao chất lượng quyết định.
Đây không đơn thuần là bước tiến về công nghệ, mà là quá trình thay đổi cách doanh nghiệp tổ chức thông tin, vận hành và ra quyết định. Giá trị của nhà máy thông minh vì thế không nằm ở số lượng hệ thống được đầu tư, mà ở khả năng kết nối công nghệ với dữ liệu, dữ liệu với quyết định và quyết định với hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Nghị quyết phải được đo bằng kết quả
Trong ngành phân bón, năng lực cạnh tranh ngày càng gắn với khả năng kiểm soát chi phí, duy trì chất lượng ổn định, bảo đảm độ tin cậy thiết bị, phản ứng với thị trường và quản trị rủi ro. Với PVCFC, xây dựng nhà máy thông minh vì thế không phải một dự án công nghệ, mà gắn với định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
Ông Văn Tiến Thanh cho biết: “Tôi kỳ vọng nhà máy thông minh sẽ không chỉ giúp PVCFC sản xuất tốt hơn, mà quan trọng hơn là giúp doanh nghiệp có một phương thức cạnh tranh mới. Trong ngành phân bón, lợi thế không chỉ nằm ở công suất, mà ngày càng phụ thuộc vào khả năng kiểm soát chi phí, chất lượng, độ tin cậy thiết bị, tốc độ phản ứng với thị trường, năng lực phát triển sản phẩm mới và quản trị rủi ro. Nhà máy thông minh giúp chúng tôi từng bước xây dựng những năng lực đó.
Chiến lược dài hạn của PVCFC xác định tiếp tục hiện đại hóa, tự động hóa Nhà máy Đạm Cà Mau theo tiêu chuẩn Smart Factory, ứng dụng AI và Big Data để tối ưu vận hành và bảo dưỡng. Đây không phải mục tiêu ngắn hạn mà là một phần trong định hướng phát triển đến năm 2035 và tầm nhìn dài hạn của Tổng công ty”.
Từ định hướng dài hạn đến kết quả thực tế là quá trình đòi hỏi sự nhất quán trong lãnh đạo và tổ chức thực hiện. Theo ông Thanh, bài học quan trọng nhất từ thực tiễn PVCFC đó là: “Muốn nghị quyết đi vào cuộc sống thì phải biến nghị quyết thành mục tiêu cụ thể, biến mục tiêu thành chương trình hành động, biến chương trình thành trách nhiệm của từng tổ chức, từng cán bộ, đảng viên và người lao động, sau đó đánh giá kết quả bằng những chỉ tiêu thực tế”.
Tổ chức Đảng có vai trò đặc biệt trong quá trình này bởi Đảng có thể tạo ra sự thống nhất về nhận thức, sự thống nhất về ý chí và sự thống nhất trong hành động. Nếu chỉ có một phòng công nghệ nói về chuyển đổi số thì đó là một dự án công nghệ thông tin.
Nếu cả hệ thống chính trị cùng nhận thức rằng chuyển đổi số là nhiệm vụ chiến lược, các cấp ủy đưa vào nghị quyết, cán bộ chủ trì trực tiếp lãnh đạo, đảng viên tiên phong, kỹ sư làm chủ công nghệ, người lao động tham gia và kết quả được đo bằng năng suất, chi phí, an toàn, chất lượng và sức cạnh tranh thì đó đã trở thành một năng lực mới của doanh nghiệp.
Từ Nhà máy Đạm Cà Mau, Đảng ủy PVCFC rút ra một phương châm: nghị quyết phải được đo bằng kết quả; công nghệ phải được đo bằng giá trị và vai trò lãnh đạo của Đảng phải được thể hiện bằng năng lực đưa chủ trương thành hành động và hành động thành kết quả.
"Đó cũng là cách chúng tôi nhìn nhận nhà máy thông minh không chỉ là một nhà máy có công nghệ hiện đại hơn, mà là một tổ chức sản xuất có năng lực học hỏi nhanh hơn, ra quyết định hiệu quả hơn, vận hành an toàn hơn và tạo ra giá trị bền vững hơn”, Bí thư Đảng ủy PVCFC nhấn mạnh.
Thực tiễn tại Nhà máy Đạm Cà Mau cho thấy, xây dựng nhà máy thông minh là quá trình gắn kết định hướng của cấp ủy, tổ chức thực hiện, phát triển đội ngũ, đầu tư công nghệ và đánh giá hiệu quả. Mỗi yếu tố có vai trò riêng: nghị quyết xác lập mục tiêu, tổ chức thực hiện chuyển mục tiêu thành nhiệm vụ, còn kết quả sản xuất và quản trị là căn cứ để đánh giá hiệu quả lãnh đạo.
Một chỉ số tiêu hao năng lượng tốt hơn có thể đến từ nhiều giải pháp kỹ thuật và tổ chức vận hành; hệ thống dữ liệu chỉ tạo ra giá trị khi được sử dụng trong quá trình ra quyết định. Vì vậy, công tác Đảng cần tiếp tục gắn định hướng với trách nhiệm thực hiện, khuyến khích đảng viên đi đầu trong đổi mới và tạo điều kiện để đội ngũ kỹ thuật làm chủ công nghệ.
Khi chủ trương được cụ thể hóa thành hành động, kết quả được kiểm chứng bằng những chỉ tiêu thực tế và kinh nghiệm thực tiễn tiếp tục được vận dụng để hoàn thiện cách làm, chuyển đổi số không còn là công việc riêng của bộ phận công nghệ, mà trở thành một phần trong năng lực quản trị, vận hành và cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.